L'analyse au service de l'automatisation des stratégies de fusions et acquisitions : comment 17 outils de fusions et acquisitions utilisent-ils l'analyse ?
Automatisation de la stratégie de fusion et d'acquisition : comment 17 outils de fusion et d'acquisition utilisent l'analyse
Les professionnels des fusions et acquisitions sont confrontés à un problème : ils ne connaissent souvent pas toutes les technologies disponibles qui pourraient leur faciliter la vie. C'est pourquoi j'ai défini un large éventail de technologies applicables à différentes tâches du processus de fusion et d'acquisition. Ce faisant, nous pouvons montrer quels outils utilisent quelles technologies et la répartition des technologies en fonction des tâches du processus de fusion et d'acquisition.
Analyse simple
L'analyse simple fait référence au processus de collecte, d'analyse et d'interprétation des données afin d'obtenir des informations et de prendre de meilleures décisions. L'analyse peut être appliquée à un large éventail de données, y compris des données structurées provenant de bases de données, ainsi que des données non structurées provenant de sources telles que les médias sociaux, les documents textuels et les données de capteurs. Un exemple est un diagramme circulaire montrant la répartition du chiffre d'affaires entre les produits et les services.
Répartition de l'analyse entre les différentes tâches de la stratégie de fusion et d'acquisition
Le tableau suivant illustre la prolifération des technologies d'analyse, qui sont utilisées par environ cinquante pour cent des outils, en particulier pour la recherche de cibles. Cette répartition signifie également qu'environ la moitié des produits n'utilisent pas d'outils d'analyse.
En résumé
En tant que professionnel des fusions et acquisitions, vous devez insister pour que les outils de recherche de cibles intègrent des fonctionnalités d'analyse.
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Dix marchés différents sur lesquels sont présentes des entreprises appliquant un modèle commercial d'agrégateur.
Le modèle commercial de l'agrégation a déclenché une transformation dans divers secteurs, permettant aux clients d'obtenir une gamme variée de produits et de services par l'intermédiaire d'une plateforme unique. Il est pertinent d'examiner dix marchés distincts où les entreprises employant le modèle d'affaires de l'agrégation ont un impact significatif.
1. Le secteur des transports a connu une transformation grâce à des services de covoiturage comme Uber et Lyft, qui ont modifié la façon dont les individus se déplacent, en offrant à la fois commodité et flexibilité.
2. Dans le domaine de l'hôtellerie, les agences de voyage en ligne telles que Booking.com et Expedia regroupent les listes d'hôtels, ce qui permet aux voyageurs de comparer et de réserver leur hébergement en toute transparence.
3. Des applications comme UberEats et DoorDash dans le secteur de la livraison de nourriture mettent les utilisateurs en contact avec une variété de restaurants, fournissant des services de livraison efficaces.
4. Les plateformes de commerce électronique telles qu'Amazon et eBay rassemblent une série de vendeurs, offrant aux consommateurs une destination complète pour une gamme variée de produits.
5. Des sites web comme Upwork et Fiverr regroupent des talents indépendants dans le domaine des services de freelance, ce qui simplifie le processus d'embauche de professionnels pour différents projets.
6. Dans le secteur de l'immobilier, des plateformes d'agrégation comme Zillow et Realtor.com compilent des listes de biens immobiliers et des informations pertinentes, aidant ainsi les particuliers dans leur recherche de biens.
7. Dans le domaine des services financiers, des sites web de comparaison comme NerdWallet et Bankrate rassemblent des informations sur les produits financiers, permettant ainsi aux utilisateurs de prendre des décisions en toute connaissance de cause.
8. Le divertissement est influencé par les services de streaming tels que Netflix et Hulu qui regroupent une vaste collection de films et d'émissions de télévision, répondant ainsi aux diverses préférences en matière de divertissement.
9. Des entreprises comme Zocdoc et Healthgrades regroupent les prestataires de soins de santé dans le secteur de la santé, facilitant ainsi l'accès aux services et aux informations médicales.
10. Des plateformes comme Indeed et Glassdoor regroupent des listes d'offres d'emploi et des évaluations d'entreprises dans le secteur de la recherche d'emploi, aidant ainsi les individus dans leurs aspirations professionnelles.
Ces exemples mettent en évidence l'adaptabilité et l'impact considérable des entreprises qui utilisent le modèle commercial des agrégateurs dans divers secteurs. En offrant un accès centralisé à une multitude de choix, ces plateformes ont remodelé l'expérience des consommateurs et stimulent continuellement l'innovation dans leurs secteurs respectifs.
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Prédictions de données dans les fusions-acquisitions Prédictions dans l'intégration des fusions
Dans l'environnement économique actuel, qui évolue rapidement, les fusions et acquisitions sont de plus en plus fréquentes, les entreprises cherchant à étendre leur présence sur le marché et à rationaliser leurs opérations. Aussi excitante que soit la perspective d'intégrer deux organisations, la complexité du processus pose souvent des défis importants. Cependant, l'émergence de techniques avancées de prédiction des données a ouvert un nouveau champ de possibilités pour améliorer le succès de l'intégration des fusions.
L'analyse prédictive et l'apprentissage automatique ont révolutionné la façon dont les entreprises abordent l'intégration des fusions en fournissant des informations précieuses sur les synergies, les risques et les opportunités potentiels. En s'appuyant sur des données historiques et des algorithmes complexes, les entreprises peuvent désormais prendre des décisions plus éclairées, identifier les domaines à améliorer et anticiper les obstacles potentiels au cours du processus d'intégration.
L'un des domaines clés où les prédictions de données jouent un rôle crucial dans l'intégration des fusions est la gestion des talents. Identifier les bons talents pour faire progresser l'entreprise nouvellement intégrée est essentiel pour une réussite à long terme. Grâce à des modèles prédictifs basés sur des données, les entreprises peuvent évaluer les forces et les faiblesses de leur personnel, élaborer une stratégie claire en matière de talents et assurer une transition en douceur du capital humain au cours de l'intégration.
En outre, les prédictions de données offrent également des avantages substantiels en termes d'optimisation de l'efficacité opérationnelle. En analysant divers points de données opérationnelles, les entreprises peuvent identifier de manière proactive les redondances, rationaliser les processus et découvrir des domaines de réduction des coûts après la fusion. Cette approche proactive permet non seulement d'accélérer le délai d'intégration, mais aussi d'assurer une transition en douceur sans sacrifier la productivité.
En conclusion, l'intégration des données prédictives dans les processus de fusion offre aux entreprises une formidable opportunité d'obtenir des résultats fructueux. En exploitant la puissance de l'analyse prédictive et de l'apprentissage automatique, les entreprises peuvent naviguer dans les complexités de l'intégration des fusions avec un degré plus élevé de certitude et de prévoyance stratégique. En disposant de données pertinentes, les entreprises peuvent libérer tout le potentiel de leurs fusions et en ressortir plus fortes et plus compétitives sur le marché.Plus d'informations à venir. Ceci est un extrait de mon prochain livre
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Quels sont les types de biais qui se produisent lors des négociations dans le cadre des fusions et acquisitions ?
La fusion de deux entreprises offre d'immenses possibilités de croissance, mais à côté de ces possibilités, il existe aussi des domaines de préjugés potentiels qui peuvent avoir un impact sur l'intégration après la fusion. Ces préjugés, s'ils ne sont pas pris en compte, peuvent entraver la réussite de la fusion. Il est essentiel de reconnaître et de gérer ces préjugés pour garantir un processus d'intégration sans heurts.
L'un des types de biais les plus courants est le biais de confirmation, qui consiste à rechercher des informations qui confirment les convictions que l'on a déjà sur la fusion. Cela peut conduire à une focalisation étroite et au rejet de points de vue alternatifs, ce qui affecte en fin de compte les processus de prise de décision. En outre, il existe souvent des préjugés inhérents aux pratiques et à la culture d'une entreprise par rapport à l'autre, ce qui complique l'harmonisation des opérations et de la culture des deux entités.
En outre, un biais d'attribution apparaît fréquemment, les employés attribuant le succès ou l'échec des initiatives uniquement à la nouvelle direction ou à la direction existante, sans tenir compte des facteurs plus généraux en jeu. Cela peut créer des tensions et entraver la collaboration entre les équipes des entités qui fusionnent.
Enfin, le biais d'ancrage peut influencer la prise de décision, car les individus se fixent sur des éléments d'information initiaux tels que l'évaluation de la fusion, qui peuvent alors éclipser les données pertinentes ultérieures.
Pour atténuer ces biais, il est essentiel que les dirigeants favorisent un environnement ouvert et inclusif dans lequel les différents points de vue sont valorisés. Encourager une communication ouverte, procéder à des évaluations approfondies des différents processus et cultures, et tirer parti des points de vue impartiaux de tierces parties sont autant d'éléments qui peuvent aider à aborder et à surmonter ces préjugés. En reconnaissant et en combattant les préjugés de manière proactive, les organisations peuvent réussir l'intégration post-fusion et réaliser le plein potentiel de l'entité combinée.
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Stratégie d'innovation fondée sur les données : le rôle de la propriété intellectuelle
Dans le paysage numérique actuel, qui évolue rapidement, l'innovation fondée sur les données est devenue la pierre angulaire de la réussite des organisations de divers secteurs. Alors que les entreprises s'efforcent d'exploiter la puissance des données pour prendre des décisions stratégiques et développer des technologies de pointe, le rôle de la propriété intellectuelle (PI) devient de plus en plus crucial. Ce billet de blog a pour but d'explorer l'intersection de l'innovation fondée sur les données et de la propriété intellectuelle, ainsi que la manière dont les entreprises peuvent naviguer dans ce paysage complexe.
L'avènement de l'analyse des big data et de l'apprentissage automatique a révolutionné la façon dont les entreprises exploitent les données pour obtenir des informations et stimuler l'innovation. Cependant, au milieu de cette évolution technologique, la protection et l'utilisation de la propriété intellectuelle sont devenues des facteurs clés qui déterminent l'avantage concurrentiel et la durabilité à long terme des efforts d'innovation. Qu'il s'agisse de brevets, de marques, de droits d'auteur ou de secrets commerciaux, la propriété intellectuelle joue un rôle essentiel dans la protection des idées et des solutions novatrices qui découlent des initiatives fondées sur les données.
L'un des principaux défis auxquels les entreprises sont confrontées dans le domaine de l'innovation fondée sur les données est de trouver le bon équilibre entre la promotion de l'innovation ouverte et la protection de leur propriété intellectuelle. Si la collaboration et le partage des connaissances sont essentiels pour stimuler l'innovation, les entreprises doivent également veiller à protéger leurs données et inventions exclusives. Cet équilibre délicat nécessite une stratégie globale de propriété intellectuelle qui s'aligne sur les objectifs globaux d'innovation de l'organisation.
En outre, la nature dynamique de l'innovation fondée sur les données nécessite une approche prospective de la gestion de la propriété intellectuelle. Alors que les limites des cadres traditionnels de la propriété intellectuelle continuent d'être mises à l'épreuve par le rythme rapide des progrès technologiques, il est impératif que les entreprises adoptent des stratégies de propriété intellectuelle souples, capables de s'adapter au paysage évolutif de l'innovation fondée sur les données. Cette adaptabilité permet aux organisations de tirer parti des nouvelles opportunités tout en atténuant les risques associés à la violation de la propriété intellectuelle et à l'utilisation non autorisée de données propriétaires.
En conclusion, la relation symbiotique entre l'innovation fondée sur les données et la propriété intellectuelle souligne la nécessité pour les entreprises d'intégrer de manière proactive une solide stratégie de propriété intellectuelle dans leurs initiatives d'innovation. En reconnaissant le rôle central de la propriété intellectuelle dans la protection de leurs innovations fondées sur les données, les entreprises peuvent non seulement renforcer leur position concurrentielle, mais aussi favoriser une culture de l'innovation durable. Alors que le paysage axé sur les données continue d'évoluer, une approche proactive et agile de la propriété intellectuelle sera sans aucun doute un facteur de différenciation convaincant pour les entreprises tournées vers l'avenir.
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Fusions et acquisitions : puis-je sélectionner des cibles sur la base de la propriété intellectuelle ?
Dans le paysage commercial concurrentiel d'aujourd'hui, les fusions et acquisitions sont devenues des stratégies essentielles de croissance et d'expansion. Les entreprises cherchant à acquérir un avantage concurrentiel et à accéder à de nouveaux marchés, l'importance de la propriété intellectuelle dans les décisions de fusion et d'acquisition est devenue de plus en plus évidente.
La valeur du portefeuille de propriété intellectuelle d'une entreprise cible peut avoir un impact significatif sur le succès d'une opération de fusion-acquisition. Les marques, les brevets, les droits d'auteur et les secrets commerciaux ne sont pas seulement des actifs juridiques - ils sont souvent les pierres angulaires de l'innovation et de l'avantage concurrentiel d'une entreprise.
Lors de l'examen des cibles potentielles d'une fusion-acquisition, il est primordial d'évaluer la force et le potentiel de leurs actifs de propriété intellectuelle. Un processus complet de diligence raisonnable en matière de propriété intellectuelle peut fournir des informations précieuses sur les capacités d'innovation de la cible, sa différenciation sur le marché et les risques potentiels.
En outre, l'acquisition stratégique d'entreprises possédant des actifs de propriété intellectuelle de grande valeur peut apporter à l'entité acquéreuse de nouvelles sources de revenus, une plus grande portée sur le marché et des capacités technologiques renforcées. Cette approche permet aux entreprises de tirer parti des actifs de propriété intellectuelle acquis pour stimuler l'innovation en matière de produits, renforcer le positionnement sur le marché et créer des avantages concurrentiels durables.
Toutefois, il est essentiel que les entreprises abordent les fusions et acquisitions axées sur la propriété intellectuelle avec une stratégie structurée et informée. La collaboration avec des experts en propriété intellectuelle, la réalisation d'audits approfondis de la propriété intellectuelle et l'utilisation de méthodes d'évaluation de la propriété intellectuelle sont des éléments essentiels du processus de prise de décision.
En conclusion, le rôle de la propriété intellectuelle dans les fusions et acquisitions est un élément essentiel pour les entreprises qui cherchent à croître et à s'imposer sur le marché. En reconnaissant la valeur des actifs de propriété intellectuelle et en intégrant les considérations relatives à la propriété intellectuelle dans les stratégies de fusion et d'acquisition, les entreprises peuvent saisir les occasions de libérer de nouveaux potentiels et de favoriser une croissance durable.
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Cinq activités sont essentielles pour les personnes qui acquièrent une entreprise pour la première fois
Vous vous lancez dans votre première acquisition d'entreprise ? Il s'agit d'une aventure passionnante mais complexe, et il est essentiel de se concentrer sur les bonnes activités pour se donner les moyens de réussir. Voici cinq activités que les repreneurs d'une première entreprise doivent impérativement prendre en considération :
1. Un audit préalable approfondi : Il est essentiel de procéder à un audit préalable complet pour acquérir une connaissance approfondie des aspects financiers, opérationnels et juridiques de l'entreprise cible. Ce processus permet d'identifier les risques et les opportunités potentiels et de guider votre prise de décision.
2. Constituer une équipe d'acquisition solide : Entourez-vous d'une équipe de professionnels compétents, notamment de conseillers juridiques, d'experts financiers et de spécialistes du secteur. Leurs connaissances et leur expérience peuvent s'avérer inestimables pour faire face aux complexités d'une acquisition.
3. Élaborer un plan d'intégration clair : Un plan d'intégration bien défini est essentiel pour assurer une transition sans heurts après l'acquisition. L'alignement culturel, l'intégration technologique et la structure organisationnelle sont autant d'éléments qui permettent d'atténuer les perturbations potentielles.
4. Créer des opportunités de synergie : L'identification des synergies entre votre entreprise existante et l'acquisition cible est essentielle pour maximiser la valeur. Examinez comment les entités combinées peuvent créer de nouvelles opportunités, améliorer les capacités ou réaliser des économies.
5. Établir une communication ouverte : Une communication efficace avec toutes les parties prenantes, y compris les employés, les clients et les fournisseurs, est cruciale tout au long du processus d'acquisition. La transparence et la clarté peuvent contribuer à instaurer la confiance et à faciliter la transition.
Ces activités sont fondamentales pour naviguer dans les méandres de l'acquisition d'une entreprise. En se concentrant sur ces étapes cruciales, les nouveaux acquéreurs peuvent augmenter leurs chances d'une intégration réussie et durable. Restez à l'écoute pour d'autres informations précieuses sur le monde des acquisitions d'entreprises.
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Quels algorithmes d'apprentissage automatique sont adaptés à la recherche d'entreprises dans le cadre de fusions et d'acquisitions ?
Dans le monde en constante évolution des fusions et acquisitions, l'utilisation d'algorithmes d'apprentissage automatique pour la recherche d'entreprises est devenue de plus en plus essentielle. Le bon algorithme peut faire toute la différence dans la rationalisation du processus et la découverte d'informations précieuses. Quels sont donc les algorithmes d'apprentissage automatique les mieux adaptés à cette tâche essentielle ?
Lorsqu'il s'agit de rechercher une entreprise dans le cadre d'une fusion-acquisition, il est essentiel de prendre en compte les caractéristiques uniques des données concernées. L'un des algorithmes les plus couramment utilisés dans ce domaine est l'algorithme de regroupement des k-moyennes. Cette technique d'apprentissage non supervisée est efficace pour regrouper les entreprises sur la base de similitudes dans divers attributs, ce qui facilite l'identification de cibles potentielles de fusions et d'acquisitions.
L'algorithme Random Forest est un autre algorithme puissant pour la recherche d'entreprises. Sa capacité à traiter de vastes ensembles de données et à identifier des caractéristiques importantes en fait un outil précieux dans le processus de fusion et d'acquisition. En analysant un large éventail de variables, Random Forest peut aider à identifier les entreprises qui correspondent à des critères d'acquisition spécifiques.
En outre, l'utilisation d'algorithmes de traitement du langage naturel (NLP) tels que les enchâssements de mots et l'analyse des sentiments peut offrir des perspectives intéressantes sur les sentiments et les perceptions du public à l'égard des entreprises cibles. Ces algorithmes peuvent aider à évaluer la réputation et les risques potentiels associés aux cibles des fusions et acquisitions.
Enfin, l'algorithme du vecteur de support (SVM) s'est également révélé prometteur dans la recherche d'entreprises pour les fusions et acquisitions en classant efficacement les entreprises sur la base de divers attributs et en aidant à l'identification de cibles d'acquisition potentielles.
En conclusion, le choix des algorithmes d'apprentissage automatique pour la recherche d'entreprises dans le cadre de fusions et acquisitions doit être soigneusement étudié en fonction de la nature des données, des objectifs spécifiques de la recherche et des résultats souhaités. En tirant parti de la bonne combinaison d'algorithmes, les organisations peuvent améliorer leurs processus de prise de décision en matière de fusions et acquisitions et découvrir de précieuses opportunités dans le paysage dynamique des fusions et acquisitions d'entreprises.
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Modèles économiques des places de marché de données
Dans le monde actuel axé sur les données, le concept de places de marché de données s'est imposé comme une force puissante qui façonne le paysage commercial. Ces plateformes agissent comme des carrefours où les organisations peuvent acheter, vendre et échanger divers types de données. Les modèles qui sous-tendent ces places de marché de données sont divers et évoluent, créant de nouvelles opportunités pour les entreprises de tous les secteurs.
L'un des modèles commerciaux les plus répandus est celui de l'abonnement, dans lequel les utilisateurs paient une redevance régulière pour accéder à une sélection de données. Ce modèle permet à la place de marché de disposer d'un flux de revenus régulier tout en offrant une valeur constante aux abonnés. Un autre modèle populaire est celui du paiement à l'utilisation, dans lequel les utilisateurs sont facturés en fonction du volume de données auquel ils accèdent ou des ensembles de données spécifiques qu'ils acquièrent. Cette approche flexible permet la personnalisation et aligne les coûts sur l'utilisation réelle.
En outre, certaines places de marché de données fonctionnent sur la base d'un modèle de commission, en prélevant un pourcentage sur les transactions effectuées par l'intermédiaire de leur plateforme. Cela incite la place de marché à promouvoir des données de valeur et de haute qualité, car ses gains sont directement liés à la réussite des échanges. En outre, les modèles hybrides combinant des éléments d'abonnement, de paiement à l'utilisation et de structures basées sur des commissions gagnent du terrain, offrant les avantages de plusieurs modèles au sein d'une seule et même plateforme.
Alors que les marchés de données continuent d'évoluer, de nouveaux modèles et stratégies sont constamment explorés, tels que les modèles freemium, où l'accès aux données de base est gratuit, mais où les fonctionnalités ou les ensembles de données premium sont offerts à un coût. Nous sommes témoins d'un écosystème dynamique d'innovation et d'adaptation, alors que les entreprises naviguent dans les complexités de la commercialisation des données.
En fin de compte, le succès des places de marché de données dépend de leur capacité à susciter la confiance, à garantir la confidentialité et la sécurité des données et à offrir une valeur réelle à tous les participants. Alors que ces plateformes continuent de remodeler la façon dont les données sont partagées et utilisées, la compréhension des divers modèles commerciaux qu'elles emploient est cruciale pour les entreprises qui cherchent à exploiter le pouvoir des données dans l'économie moderne.
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Développements récents dans le domaine de la software due diligence
Ces derniers temps, le paysage de la diligence raisonnable en matière de logiciels a connu des évolutions significatives, remodelant la manière dont les entreprises évaluent leurs investissements technologiques. L'influence florissante des technologies émergentes, l'évolution des exigences réglementaires et l'attention accrue portée à la cybersécurité ont collectivement contribué à cette transformation.
Les progrès rapides de l'intelligence artificielle, de la blockchain et de l'informatique en nuage ont introduit une nouvelle dimension à la diligence raisonnable en matière de logiciels. Alors que les organisations cherchent à exploiter le potentiel de ces technologies de pointe, elles sont contraintes de réorganiser leurs stratégies de due diligence pour tenir compte des considérations et des risques uniques qui y sont associés.
Parallèlement, le cadre réglementaire régissant les transactions de logiciels continue d'évoluer, ce qui nécessite une approche proactive de la part des entreprises. La conformité aux réglementations sur la confidentialité des données, telles que le GDPR et le CCPA, est devenue un aspect crucial de la diligence raisonnable en matière de logiciels, ce qui incite les entreprises à examiner minutieusement les pratiques de traitement des données des partenaires technologiques potentiels.
En outre, l'escalade des menaces dans le cyberespace a renforcé l'importance de la diligence raisonnable en matière de cybersécurité. Avec la prolifération de cybermenaces sophistiquées, les investisseurs et les acquéreurs accordent une importance primordiale à l'évaluation de la posture de sécurité des solutions logicielles afin de se prémunir contre les vulnérabilités et les violations potentielles.
En outre, avec les progrès des technologies de l'IA telles que l'apprentissage automatique et le traitement du langage naturel, il est désormais possible pour l'IA de créer un code source capable d'imiter le travail des programmeurs humains. Cela représente un défi unique pour les entreprises et les investisseurs qui effectuent un contrôle préalable des logiciels, car il est essentiel de s'assurer que le code source d'un produit logiciel est à la fois fiable et généré par l'homme.
À mesure que ces développements se poursuivent, les entreprises sont confrontées à l'impératif d'adapter leurs processus de diligence raisonnable pour s'aligner sur les paradigmes technologiques et réglementaires contemporains. Des évaluations complètes qui englobent non seulement les aspects fonctionnels des logiciels, mais aussi leur conformité, leur sécurité et leur évolutivité sont devenues indispensables à une prise de décision éclairée.
Compte tenu de l'évolution du paysage, il est évident qu'il est essentiel pour les entreprises désireuses de prospérer dans l'écosystème numérique dynamique de se tenir au courant des dernières tendances et des meilleures pratiques en matière de diligence raisonnable à l'égard des logiciels. En adoptant une approche proactive et holistique de l'évaluation des actifs technologiques, les organisations peuvent atténuer les risques, tirer parti des opportunités et renforcer leur position sur un marché en constante évolution.
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Intégration des fusions : gestion des cultures d'entreprise hétérogènes lors de l'intégration culturelle
Contrairement aux idées reçues, la culture d'entreprise est hétérogène et multiforme. Il est courant de découvrir au sein d'une même entreprise des sous-cultures qui coexistent et interagissent, ce qui a un impact significatif sur le processus d'intégration culturelle. En outre, la grande diversité des cultures nationales complique encore les choses et pose des défis importants aux entreprises qui s'efforcent d'atteindre leurs objectifs, en particulier dans le contexte des fusions transfrontalières.
Cela souligne le besoin crucial de reconnaître et de saisir l'impact des sous-cultures dans la phase d'assimilation culturelle des entreprises combinées lors des fusions et acquisitions. Il remet en question l'idée de cultures organisationnelles uniformes et consolidées et souligne l'importance des sous-cultures simultanées dans le processus d'intégration.
Des sous-cultures opposées au sein des organisations peuvent conduire à un jeu dynamique d'interactions, de confrontations et d'évolutions au fil du temps. Il peut en résulter une gamme variée de points de vue sur le parcours d'assimilation entrepris par le personnel de différentes entreprises.
Introduction du concept de revitalisation, un processus visant à renouveler, rafraîchir et restaurer la vitalité des systèmes, qu'ils soient naturels, culturels ou organisationnels ; dans notre cas, principalement culturels [1].
La revitalisation consiste à recréer et à reformer activement une sous-culture en combinant des éléments du cadre culturel de l'entreprise acquise avec ceux nécessaires pour s'adapter à la culture de l'entreprise acquéreuse. Cette stratégie permet aux employés de mieux s'identifier à la culture de l'entreprise acquéreuse et de réduire leur niveau de stress.
Sources d'information
[1] Conflicting subcultures in M&A : a longitudinal study of integrating a radical internet firm into a bureaucratic telecoms firm. (2016, 1er avril). British Journal of Management (wiley-blackwell).
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Vingt questions à poser lors de l'élaboration d'une proposition de décision de fusion et d'acquisition
Prendre des décisions concernant les fusions et acquisitions peut être un processus complexe et difficile. Il y a plusieurs facteurs à prendre en compte et de nombreux risques potentiels. Pour que la proposition de décision de fusion et d'acquisition soit couronnée de succès, il est essentiel de poser les bonnes questions et de recueillir les informations nécessaires. Dans cet article de blog, nous vous proposons vingt questions clés qui peuvent vous guider dans la création d'une proposition de décision de F&A complète.
1. Quels sont les objectifs stratégiques et les buts de la fusion-acquisition ?
2. Quelles sont la santé et la stabilité financières de l'entreprise cible ?
3. Quel sera l'impact de la fusion-acquisition sur la position sur le marché et l'avantage concurrentiel ?
4. Quelles sont les implications réglementaires et juridiques de la fusion-acquisition ?
5. La fusion-acquisition entraînera-t-elle des synergies et des économies de coûts ?
6. Quelles sont les différences culturelles entre les deux entreprises et comment seront-elles traitées ?
7. Quel sera l'impact de la fusion-acquisition sur les employés et leur rôle ?
8. Quels sont les risques potentiels associés à la fusion-acquisition ?
9. L'entreprise cible a-t-elle fait l'objet d'un contrôle préalable approfondi ?
10. Existe-t-il des conflits d'intérêts potentiels ?
11. Quel est le calendrier et les coûts prévus de la fusion-acquisition ?
12. Comment la fusion-acquisition sera-t-elle financée ?
13. Quel sera l'impact de la fusion-acquisition sur les performances financières globales de l'entreprise ?
14. Quelles sont les stratégies de sortie au cas où la fusion-acquisition ne se déroulerait pas comme prévu ?
15. Comment la fusion-acquisition sera-t-elle communiquée aux parties prenantes et au public ?
16. Existe-t-il des problèmes potentiels en matière d'antitrust ou de monopole ?
17. Quelles sont les possibilités de croissance à long terme offertes par la fusion-acquisition ?
18. Quel sera l'impact de la fusion-acquisition sur la culture d'entreprise de la société ?
19. Quelles sont les implications pour les clients et la qualité des produits et services ?
20. Un plan d'intégration complet a-t-il été élaboré ?
Ces vingt questions vous permettront d'évaluer systématiquement les différents aspects d'une décision de fusion et d'acquisition et d'élaborer une proposition en connaissance de cause. N'oubliez pas que les décisions de fusion et d'acquisition peuvent façonner l'avenir d'une entreprise et qu'il est essentiel de les aborder avec diligence et une analyse approfondie. Bonne chance pour votre proposition de décision de fusion et d'acquisition !
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Intégration des fusions : Isolation des activités à forte croissance du reste de l'entreprise
Dans le monde dynamique des fusions d'entreprises, l'intégration d'entreprises à forte croissance peut s'avérer à la fois difficile et essentielle à la réussite. Ces entreprises possèdent souvent des cultures, des modèles opérationnels et une énergie entrepreneuriale uniques qui les distinguent du reste de l'entreprise. Afin d'exploiter pleinement leur potentiel et de préserver leur spécificité, une approche délibérée et réfléchie de l'intégration est essentielle.
Les entreprises à forte croissance, qui se caractérisent généralement par leur innovation et leur souplesse, doivent faire l'objet d'une attention particulière au cours du processus de fusion. Il est essentiel de reconnaître et de maintenir les facteurs qui ont alimenté leur succès tout en les alignant sur les objectifs et les valeurs plus larges de la nouvelle entité fusionnée. Cet équilibre délicat nécessite une stratégie d'intégration sur mesure qui reconnaisse le besoin d'autonomie et de flexibilité dans un cadre unifié.
En isolant les activités à forte croissance du reste de l'entreprise au cours des phases initiales, les organisations peuvent créer un espace leur permettant de continuer à prospérer et à innover. Cette approche facilite la préservation de leur identité unique et permet de retenir les talents clés, ce qui, en fin de compte, favorise une croissance soutenue et la création de valeur. En outre, elle permet d'évaluer les mécanismes spécifiques qui ont alimenté leur succès, ouvrant ainsi la voie à une prise de décision éclairée dans le cadre du processus d'intégration.
Toutefois, si l'isolement peut être bénéfique, il est tout aussi important d'éviter de favoriser une mentalité de silo. La collaboration et le partage des connaissances entre les entreprises à forte croissance et l'ensemble de l'organisation sont indispensables pour maximiser les synergies et tirer parti des forces collectives. Cet objectif peut être atteint grâce à des initiatives ciblées qui favorisent les partenariats interfonctionnels et l'ouverture des canaux de communication, en veillant à ce que l'esprit d'innovation imprègne l'ensemble de l'entité fusionnée.
En conclusion, l'intégration d'entreprises à forte croissance dans le cadre d'une fusion exige une approche nuancée et stratégique. En isolant ces entités du reste de l'entreprise dans un premier temps, tout en favorisant la collaboration et l'échange de connaissances, les organisations peuvent leur permettre de s'épanouir dans le nouvel environnement tout en conservant leur essence unique. Cette approche holistique permet non seulement de préserver le caractère distinctif de ces entreprises, mais aussi de libérer tout leur potentiel, en favorisant une croissance durable et un avantage concurrentiel sur un marché en constante évolution.
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Cinq changements apportés par le GSE à la diligence raisonnable en matière de fusions
Dans le paysage économique actuel, les entreprises reconnaissent de plus en plus l'importance des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leurs activités. Alors que l'attention portée au développement durable et aux pratiques commerciales responsables s'intensifie, l'impact des considérations ESG sur la due diligence en matière de fusion ne peut être sous-estimé. Voici cinq changements cruciaux que les facteurs ESG impliquent dans la due diligence en matière de fusion.
1. Un champ d'application élargi : La due diligence ESG nécessite un examen complet de l'impact environnemental de l'entreprise cible, de ses initiatives en matière de responsabilité sociale et de sa structure de gouvernance d'entreprise. Ce champ d'application élargi offre une vision holistique des activités de l'entreprise cible et permet de découvrir des risques et des opportunités potentiels que la due diligence traditionnelle pourrait négliger.
2. Atténuation des risques : Les facteurs ESG peuvent révéler des risques cachés qui ne sont pas forcément visibles dans les seuls états financiers. L'évaluation des performances ESG d'une entreprise cible permet d'identifier et d'atténuer les responsabilités potentielles, les problèmes de conformité réglementaire et les risques de réputation qui pourraient avoir un impact sur le succès de la fusion.
3. Amélioration de la création de valeur : En intégrant les considérations ESG dans l'audit préalable, les acquéreurs peuvent identifier les opportunités de création de valeur grâce à des pratiques durables, à l'amélioration de l'efficacité opérationnelle et à l'alignement des stratégies d'entreprise sur les objectifs environnementaux et sociaux.
4. Alignement des parties prenantes : Il est essentiel de reconnaître l'influence des facteurs ESG sur les perceptions des parties prenantes, notamment les investisseurs, les employés et les clients. L'inclusion des facteurs ESG dans le processus de diligence raisonnable permet de garantir que les valeurs et les engagements des deux organisations sont alignés, ce qui favorise un processus d'intégration plus harmonieux et maintient la confiance des parties prenantes.
5. Résilience à long terme : L'intégration de l'ESG dans la due diligence des fusions favorise la résilience à long terme et la croissance durable. En prenant en compte les impacts ESG potentiels de la fusion, les entreprises peuvent préparer leurs opérations pour l'avenir, en s'assurant qu'elles sont bien positionnées pour faire face à l'évolution du paysage réglementaire et des préférences des consommateurs.
En conclusion, les considérations ESG sont en train de révolutionner le paysage de la diligence raisonnable en matière de fusions, en mettant en avant une approche plus large et plus durable de l'évaluation du potentiel des regroupements d'entreprises. S'adapter à ces changements est essentiel pour les entreprises qui cherchent non seulement à réussir financièrement, mais aussi à contribuer à un environnement commercial mondial plus durable et plus responsable.
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Ce qu'il faut éviter lors de l'intégration d'une fusion
Lors de l'intégration d'une fusion, il est important d'éviter certains pièges afin de garantir une transition en douceur et réussie. Voici quelques points clés à éviter :
1. Un contrôle préalable insuffisant : L'absence d'un contrôle préalable approfondi peut entraîner des problèmes inattendus après la fusion. Il est essentiel de comprendre les aspects financiers, juridiques, culturels et opérationnels des entreprises concernées.
2. Sous-estimer les différences culturelles : Ignorer les différences culturelles entre les organisations qui fusionnent peut conduire à l'insatisfaction des employés, à une baisse de la productivité et à des taux de rotation élevés.
3. Mauvaise communication : Ne pas communiquer efficacement avec toutes les parties prenantes, y compris les employés, les clients et les actionnaires, peut entraîner des incertitudes, des rumeurs et une résistance au changement.
4. Absence de vision claire : L'absence d'une vision et d'une stratégie claires et partagées pour l'organisation post-fusion peut entraîner une certaine confusion et des objectifs mal alignés.
5. Planification inadéquate de l'intégration : Sans un plan d'intégration détaillé, le processus de fusion peut devenir chaotique, entraînant des occasions manquées et un manque d'efficacité.
6. Négliger les talents clés : Ne pas tenir compte des préoccupations et des contributions des employés clés peut entraîner une perte de compétences essentielles et de connaissances institutionnelles.
7. Accélérer le processus : Une intégration trop rapide peut submerger les employés et les systèmes, ce qui peut entraîner des erreurs et un épuisement professionnel.
8. Ignorer l'intégration des technologies de l'information et des systèmes : Ne pas intégrer correctement les systèmes informatiques peut perturber les activités de l'entreprise et entraîner des incohérences dans les données.
9. Négliger la conformité réglementaire : Ne pas se tenir au courant des exigences réglementaires peut entraîner des sanctions juridiques et nuire à la réputation de l'entreprise.
10. Ne pas fixer de jalons et ne pas mesurer les progrès accomplis : En l'absence de mesures et de jalons clairs, il est difficile de suivre le succès de l'intégration et de procéder aux ajustements nécessaires.
11. Manque de souplesse : Une approche trop rigide de l'intégration peut empêcher l'organisation de s'adapter à des défis et à des opportunités imprévus.
12. Réduire les coûts de manière excessive : Si les synergies impliquent souvent des réductions de coûts, des coupes trop importantes ou trop rapides peuvent nuire à l'entreprise et réduire la valeur de la fusion.
13. Négliger les clients : Ne plus se préoccuper des besoins et des services des clients pendant l'intégration peut nuire aux relations et entraîner une perte d'activité.
14. Ne pas gérer les attentes : Promettre trop de résultats ou sous-estimer les défis peut entraîner une déception et une perte de confiance parmi les parties prenantes.
15. Un leadership inefficace : Un leadership faible pendant la phase d'intégration peut entraîner un manque de direction et d'élan.
Pour éviter ces écueils, il est important de disposer d'un plan d'intégration bien conçu, d'un leadership fort, d'une communication efficace, d'un système de gestion des ressources humaines et d'un système de gestion des ressources humaines.
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Comprendre les principaux facteurs de rupture dans les fusions
Lorsque deux entreprises décident de fusionner, elles peuvent être motivées par la perspective d'étendre leurs capacités, d'accroître leur part de marché ou d'améliorer leur rentabilité. Toutefois, il est essentiel de garder à l'esprit que toutes les fusions ne sont pas couronnées de succès et que les facteurs de rupture peuvent causer des dommages importants aux deux entreprises concernées.
Dans cet article, nous examinerons les principaux facteurs de rupture qui peuvent survenir lors d'une fusion et la manière de les éviter.
Différences culturelles
Les différences culturelles peuvent constituer un obstacle majeur au processus de fusion. Même si chaque entreprise a sa propre façon de faire, il est essentiel de s'assurer que la culture de la nouvelle organisation correspond à ses buts et objectifs. Pour éviter les conflits potentiels, il est essentiel de clarifier les valeurs fondamentales de l'entreprise et de veiller à ce qu'elles soient partagées par les deux sociétés.
Questions financières et juridiques
Les questions financières et juridiques peuvent également devenir une source de conflit lors des fusions. Il peut s'agir de questions fiscales et réglementaires, de différends sur les droits de propriété intellectuelle, de désaccords sur les états financiers et de normes comptables différentes. Pour atténuer ces problèmes, les deux entreprises doivent avoir une compréhension complète de leur situation financière et de leurs implications juridiques respectives.
Synergie
La synergie est l'harmonie des efforts et des éléments dans les fusions. Un manque de synergie peut conduire à un manque de performance, de productivité et à l'échec de la fusion dans son ensemble. Pour éviter ce problème, il est essentiel d'évaluer les forces et les faiblesses de chaque entreprise et de déterminer comment elles peuvent se compléter.
Gestion et direction
Lors d'une fusion, la gestion et la direction peuvent devenir problématiques en raison de l'évolution des rôles et des responsabilités, ainsi que des licenciements potentiels. La clé est de s'assurer qu'une stratégie de communication claire est mise en œuvre, avec des descriptions de poste et des attentes claires, et des contrôles fréquents, afin d'éviter l'incertitude et la confusion. En conclusion, les fusions peuvent apporter de nombreux avantages, mais elles peuvent aussi générer des facteurs de risque importants.
Comprendre les principaux facteurs de rupture dans les fusions et les traiter à temps peut aider les entreprises à éviter des erreurs coûteuses, à atténuer les risques et à mieux réussir à long terme.
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Stratégie : Résolution des problèmes liés aux stratégies
Pourquoi la stratégie est-elle si difficile à définir, encore plus difficile à valider et encore plus difficile à mettre en œuvre en cascade et à exécuter ? Examinons quelques-unes des raisons qui laissent les professionnels de la stratégie perplexes et comment les résoudre. Les solutions sont liées à de nombreux autres billets décrivant la solution.
Quels sont les problèmes liés à la stratégie ?
Outre un faible niveau d'automatisation des tâches de stratégie, voici les problèmes les plus courants :
L'utilisation de la bonne portée
plateformes et écosystèmes
canevas du modèle d'entreprise et angles morts
intégrité et exhaustivité des stratégies
Cascade et exécution des stratégies
Utiliser le bon périmètre pour les stratégies
Quelle est la bonne portée d'une stratégie d'entreprise ? Il existe souvent une multitude de types de stratégies différentes, par exemple la stratégie d'entreprise et la stratégie concurrentielle. Dans les grandes organisations, il peut même y avoir différents départements en charge des différents types de stratégie. Cela peut entraîner de nombreux problèmes tels que des conflits entre les stratégies, des incohérences et des échecs. Ce type de problèmes doit être abordé dans notre approche. Nous avons besoin d'un modèle avec une portée holistique qui couvre la stratégie de l'entreprise et la stratégie de l'écosystème qui inclut les clients, les partenaires et les concurrents.
En outre, la stratégie de fusion et d'acquisition n'est pas distincte de la stratégie d'entreprise, elle en fait partie. En même temps, c'est un moyen d'exécuter des changements et des ajouts au portefeuille et de soutenir d'autres objectifs stratégiques, par exemple dans le cadre de la stratégie de croissance.
La stratégie d'entreprise à l'ère des plateformes et des écosystèmes
Alors que de nombreuses stratégies d'entreprise sont axées sur une entreprise spécifique, nous adoptons une approche différente dans cet ouvrage. À l'ère des plateformes et des écosystèmes de clients, de partenaires et de fournisseurs, il est primordial d'intégrer ces entités externes dans la stratégie.
Stratégies, business model canvas et angles morts
Dans les start-ups, mais aussi dans les grandes entreprises, les modèles d'entreprise font partie des discussions sur la stratégie. Il est essentiel d'examiner le portefeuille de modèles d'entreprise et de le réviser et le mettre à jour régulièrement. En outre, les activités de fusion et d'acquisition peuvent compléter l'ensemble des modèles d'entreprise par de nouveaux modèles d'entreprise provenant des sociétés acquises.
La création de modèles d'entreprise à l'aide du canevas de modèle d'entreprise est très populaire. Les informations sur les marchés et les concurrents constituent l'un des principaux angles morts du business model canvas. Mais la stratégie de modélisation implique de considérer l'écosystème d'une entreprise au-delà des partenaires et des fournisseurs couverts par le business model canvas.
Nous allons résoudre ce problème dans notre modèle en reliant la stratégie aux entités stratégiques de l'écosystème, comme les marchés, les concurrents, les clients, etc. Nous pouvons déjà tirer parti des relations existantes dans notre modèle de données pour décrire le lien entre les marchés et les concurrents et les éléments du modèle d'entreprise. En faisant cela, nous sommes en mesure de définir ce qu'est une stratégie complète et nous pouvons définir des règles pour tester la cohérence d'un modèle de stratégie.
Vérification de la cohérence et de l'exhaustivité des stratégies
La stratégie en question a-t-elle un sens ? Peut-elle être exécutée correctement ? La stratégie est-elle complète ? Ces questions, et d'autres, laissent les managers perplexes lorsqu'ils définissent et exécutent des stratégies. Les réponses à ces questions sont généralement créées par un travail manuel et évaluées par un jugement humain. Il est donc nécessaire d'augmenter le niveau d'automatisation de la vérification de la cohérence et de l'exhaustivité des stratégies, ce qui est possible grâce à notre approche.
Stratégies en cascade
La mise en cascade des stratégies dans les organisations est un problème depuis de nombreuses années. En utilisant le concept d'entités stratégiques qui consistent en un schéma de données composé d'objets de données et de relations, nous essayons d'atténuer cette difficulté. Notre approche permet de formuler des objectifs stratégiques à un niveau grossier et à un niveau fin et fournit un moyen de commencer à définir des stratégies à un niveau élevé (entités stratégiques) et à un niveau détaillé (objets de données, leurs attributs et leurs valeurs d'attribut) avec l'avantage que les deux niveaux sont cohérents entre eux.
Exécution des stratégies
Il est toujours difficile de réaliser des changements. L'exécution d'une stratégie tirant parti du changement n'est pas différente. Il ne suffit pas de faire connaître à une organisation les nouveaux objectifs et mesures stratégiques. Vous devez communiquer et expliquer, mais aussi fixer des objectifs attrayants pour stimuler le changement. Vous devez également détailler les objectifs stratégiques au bon niveau de détail pour que le public auquel vous communiquez puisse comprendre et assimiler la nouvelle stratégie dans le contexte correspondant.
Plus d'informations à venir. Ceci est un extrait de mon prochain livre
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Stratégie 101 : Construire une stratégie avec des entités stratégiques
Entités stratégiques
Il y a plusieurs occasions où nous devons examiner et comparer des stratégies. En commençant par la création d'une stratégie de fusion et d'acquisition au début du processus de fusion et d'acquisition, plusieurs scénarios stratégiques possibles (stratégies) sont comparés et une ou plusieurs de ces stratégies pour la société acheteuse sont choisies.
Lors de la modélisation des stratégies, comment s'assurer qu'elles sont complètes et cohérentes ? Je propose d'utiliser ce que l'on appelle des entités stratégiques. Il s'agit de vues basées sur le modèle de données pour les processus de fusion et d'acquisition.
Définition de la stratégie basée sur un modèle
Nous avons tous vu suffisamment d'exemples de stratégies ratées basées sur des documents non structurés comme des diapositives Powerpoint. Nous pouvons faire mieux. J'ai donc commencé à créer des définitions précises des entités stratégiques qui peuvent être utilisées pour la planification. Sur la base du modèle de date M&A avec environ 800+ objets, j'ai créé une douzaine d'entités stratégiques et mis en place un outil pour les définir. Voici un exemple.
Modèle Target Go-To-Market
Nous allons analyser le modèle Target Go-To-Market étape par étape. Comme nous pouvons le voir dans l'image suivante, la cible réside dans plusieurs pays cibles, où se trouvent des filiales (sociétés cibles). Pour analyser le modèle Go-To-Market de la cible, les produits de la cible sont importants, ainsi que les chiffres de vente de la cible. La cible a également des relations différentes avec les partenaires dans les différents pays. Mon outil crée la vue sur le modèle de données M&A, repositionne les objets de données et exporte les métafichiers Windows que je peux utiliser pour créer des images.
Figure 1 : Entité stratégique Target GotoMarket (1)
Voyons maintenant le produit de la cible et ses relations. Ici, les produits sont vendus directement et indirectement. Nous avons donc besoin de représentations pour les prix et les contrats pour les ventes directes et indirectes via des partenaires. Comme vous pouvez le voir dans l'image suivante, il existe deux types de relations et de contrats clients, le contrat client direct de la cible et le contrat client indirect du partenaire. Tous deux concernent les conditions de prix spécifiques à la relation client.
Figure 2 : Entité stratégique Cible GotoMarket (2)
Quels sont les autres éléments nécessaires à l'élaboration d'une stratégie pour le Go-To-Market ? Les détails du modèle et des opérations GTM. Nous devons donc examiner les processus et les applications des activités GTM et leur coût. Dans une situation d'acquisition, nous devons également examiner dans quelle mesure le modèle GTM de la cible correspond au modèle GTM de l'acquéreur (complémentarité). Comme chaque activité comporte un risque, le risque du GTM cible doit être analysé. Pour le canal indirect, pour la vente via et avec des partenaires, des modèles de partenariat existent et doivent également être analysés.
Figure 3 : Entité stratégique Target GotoMarket (3)
En s'appuyant sur l'entité stratégique Target GTM, la définition d'une stratégie GTM est possible. Ses détails permettent de construire une stratégie holistique, puisque non seulement la stratégie, mais aussi les opérations font partie de l'image.
Pour en savoir plus, lisez mon prochain book on M&A strategy
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Création et mise en œuvre de nouveaux processus de fusion et d'acquisition
Supposons que vous ayez conçu un nouveau processus et que vous soyez chargé de le mettre en œuvre et de le rendre opérationnel. Voici quelques sujets à prendre en compte et quelques questions que vous devriez vous poser.
Quelle est la portée de la conception du processus ?
- Exemple de champ d'application : tâches, propriétaires des tâches, systèmes d'application, conception organisationnelle et chemins de décision, descriptions de l'exécution des tâches, conception du processus et couplage des tâches, traitement des exceptions et conception du processus, y compris les chemins d'escalade.
Quelle est l'origine de la conception des processus ?
- Dirigée par les propriétaires des tâches ou par des tiers ?
Le potentiel d'innovation et de perturbation des nouveaux processus :
- S'agit-il d'un nouveau processus pour une organisation ou d'une modification d'un processus actuel ?
- Plus généralement encore : s'agit-il d'un nouveau modèle économique pour une entreprise ?
- Les propriétaires des tâches et les départements sont-ils nouveaux dans l'entreprise ?
Questions d'automatisabilité et d'automatisation :
- Le processus peut-il être partiellement automatisé ? Doit-il être partiellement automatisé ou manuel ?
- Les processus entièrement automatisés font-ils partie de la portée de l'étude ?
Quel est le point de départ de la mise en œuvre du processus :
- L'entreprise qui doit exécuter les processus existe-t-elle déjà ?
- Les supports de tâches (départements, employés, machines, logiciels) existent-ils déjà ?
- Les systèmes d'application existants doivent-ils être utilisés, modifiés, étendus ?
- Les employés ont-ils les compétences appropriées ?
- Un système d'application existant sera-t-il utilisé ?
Obstacles et délais de mise en œuvre
- Le processus, sa mise en œuvre et l'utilisation des systèmes d'application sont-ils soumis à l'approbation du comité d'entreprise ?
- Le suivi du processus est-il soumis à l'approbation du comité d'entreprise ?
- Quelle est l'influence de l'adaptabilité, de la mise en œuvre de l'adaptation des systèmes d'application sur le temps de mise en œuvre ?
Si vous aimez ma façon de penser, veuillez considérer les livres et magazines suivants.
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Modélisation de la stratégie avec des entités stratégiques
Hypothèses, objectifs et entités stratégiques
D'un point de vue simplifié, on peut dire qu'une stratégie se compose d'objectifs et de mesures stratégiques en fonction de certaines hypothèses concernant les entités stratégiques, c'est-à-dire l'entreprise, son écosystème, y compris la concurrence, et ses modèles commerciaux et opérationnels, ainsi que ses capacités.
Disons que les hypothèses stratégiques sont des descriptions de l'état ou du changement d'état actuel ou futur des entités stratégiques et que les objectifs stratégiques sont des définitions de l'état futur d'une ou plusieurs entités stratégiques.
Ainsi, les objectifs stratégiques et les hypothèses stratégiques sont liés aux entités stratégiques. Les entités stratégiques contiennent certains éléments du modèle de données M&A, qui sont stratégiquement pertinents pour l'entreprise acquéreuse. Des exemples d'entités stratégiques sont le marché de la cible, le modèle d'entreprise de la cible, le client de l'acquéreur, le produit de la cible, l'autorité réglementaire et bien d'autres.
Figure 1 : Objectifs stratégiques et entités stratégiques
Raisons du recours aux entités stratégiques
Pourquoi faisons-nous appel à des entités stratégiques ? Il y a deux raisons. Tout d'abord, comme nous disposons d'un modèle holistique, nous savons quelles tâches sont liées à quels objets de données. Par conséquent, nous pouvons déduire automatiquement à quelles tâches les objectifs stratégiques s'appliquent en "suivant le chemin" des objets de données aux tâches dans l'entreprise.
Voici un exemple. Supposons que la stratégie d'une entreprise consiste à être le leader en matière de prix en proposant toujours les prix les plus bas aux clients potentiels. Dans notre modèle, nous pouvons dériver toutes les tâches qui travaillent avec ou fixent les prix. Toutes ces tâches doivent donc répondre à l'objectif stratégique d'être le leader en matière de prix.
La deuxième raison est que nous essayons d'éviter l'incomplétude de la stratégie. En disposant d'un ensemble précis d'entités stratégiques, nous pouvons imposer la réalisation d'objectifs stratégiques pour chacune des entités stratégiques afin d'éviter les angles morts dans notre stratégie.
Exemples concrets
Les entités stratégiques ne sont pas seulement des objets de données individuels. Ce sont des vues dans le modèle de données. Si nous examinons une entité stratégique appelée Produit cible, nous trouvons au moins les objets de données suivants dans notre modèle de données : Prix des produits cibles, Règles de remise des produits cibles, Complémentarité entre les produits cibles et les produits de l'acheteur, Substituts des produits cibles, etc. comme le montre cette figure.
Figure 2 : Entité stratégique Produit cible
En réalité, l'entité stratégique Produit cible est beaucoup plus complexe. Dans mon outil, j'ai modélisé et stocké des modèles très détaillés d'entités stratégiques. Voici le modèle détaillé du produit cible.
Figure 2 : Modèle détaillé de l'entité stratégique Produit cible
Pour en savoir plus, lisez mon prochain livre sur la stratégie de fusion et d'acquisition et mon livre sur l'automatisation de la diligence raisonnable.
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