Fracasos de fusiones y adquisiciones: tres ejemplos

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He aquí tres casos de fracasos en fusiones y adquisiciones (F&A), acompañados de una descripción exhaustiva de los elementos que contribuyeron a sus deficiencias:

1. Microsoft y Nokia

- Panorama general: En 2013, Microsoft emprendió la adquisición de la división de telefonía móvil de Nokia por la suma de 7.000 millones de dólares, con la intención de fortificar su posición competitiva dentro de la industria de los teléfonos inteligentes.

- Lo que salió mal: La adquisición no tuvo éxito debido a una deficiencia en la alineación estratégica clara y a importantes retos asociados a la integración. La plataforma Windows Phone de Microsoft encontró importantes dificultades para competir con Android e iOS, y las sinergias previstas entre ambas organizaciones no llegaron a materializarse. En consecuencia, el acuerdo provocó un perjuicio financiero considerable y culminó con una depreciación de 7.600 millones de dólares en 2015.

2. KMart y Sears

- Panorama general: En 2005, KMart ejecutó la adquisición de Sears por 11.000 millones de dólares, aspirando a establecer una formidable entidad minorista capaz de competir con Walmart y otros grandes minoristas de caja.

- Lo que salió mal: La fusión tropezó con obstáculos derivados de disparidades culturales y de la ausencia de un marco estratégico coherente. Ambas empresas atravesaban dificultades financieras y la fusión no consiguió rejuvenecer sus marcas ni mejorar su posicionamiento en el mercado. La entidad fusionada, Sears Holdings, acabó declarándose en quiebra en 2018.

3. Google y Motorola

- Visión general: En 2012, Google adquirió Motorola Mobility por 12.500 millones de dólares, con el objetivo de aumentar su cartera de patentes y perfeccionar sus competencias en hardware.

- Lo que salió mal: La adquisición estuvo motivada predominantemente por la necesidad de patentes; sin embargo, la integración de las operaciones de hardware de Motorola resultó ser un reto formidable. Google tuvo considerables dificultades para transformar Motorola en una empresa lucrativa, y la adquisición no aportó las ventajas previstas. Posteriormente, Google vendió Motorola a Lenovo en 2014 por 2.910 millones de dólares, quedándose con la mayoría de las patentes.

Estos casos subrayan la importancia crítica de la alineación estratégica, la congruencia cultural y las expectativas pragmáticas en la ejecución con éxito de las operaciones de fusión y adquisición.

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